Von der Kunst richtig zu rechnen

Kaum ein Begriff wird heute so häufig verwendet – und so unterschiedlich verstanden – wie Nachhaltigkeit. Zwischen Wirkungsmessung, True-Cost-Bewertungen und Leistungsnachweisen konkurrieren methodische Ansätze darum, ökologische und soziale Verantwortung in Zahlen zu fassen. Doch während die einen über Wirkungen (Impacts) sprechen und andere über wahre Kosten, rückt ein dritter Begriff zunehmend ins Zentrum: Leistung.

Leistung beschreibt nicht, was ein System hervorbringt, sondern was ein Betrieb aktiv beiträgt, um die Funktionsfähigkeit der natürlichen, sozialen und regionalökonomischen Systeme zu erhalten. Diese Unterscheidung ist entscheidend. Denn Wirkung entsteht immer aus einer vorhergehenden Leistung und nie umgekehrt. Wer Verantwortung übernehmen will, muss dort ansetzen, wo Entscheidungen getroffen und Massnahmen umgesetzt werden: im Betrieb selbst.

Drei Begriffe, drei Denkrichtungen

Leistung, Wirkung und wahre Kosten beschreiben drei komplementäre, aber klar unterscheidbare Betrachtungsweisen.

Leistung steht für das bewusste Handeln eines Unternehmens: die Massnahme, die Qualität der Bewirtschaftung, das aktive Tun oder Unterlassen. Eine Hecke pflanzen, Humus aufbauen, faire Löhne zahlen, regionale Wertschöpfung sichern. All das sind Leistungen. Sie sind sichtbar, steuerbar und überprüfbar.

Wirkung (Impact) bezeichnet die Folgen dieser Handlungen auf die Ökosysteme und Gemeingüter; die tatsächliche Veränderung im Wasserhaushalt, in der Biodiversität, in der Bodenfruchtbarkeit oder im sozialen Gefüge. Wirkungen lassen sich messen, meist allerdings erst mit erheblicher zeitlicher Verzögerung und immer im Zusammenspiel vieler Faktoren.

Wahre Kosten (True Costs) schliesslich versuchen, die ökologischen und sozialen Folgekosten in Geld zu übersetzen, also den Preis eines Produkts so zu erweitern, dass auch die Schäden oder Nutzen für Umwelt und Gesellschaft sichtbar werden. Sie schärfen das Bewusstsein, bleiben aber reaktiv: Sie zeigen an, was bereits geschehen ist, nicht was geschehen sollte.

Warum Leistung der Schlüssel ist

Der entscheidende Unterschied liegt in der Steuerbarkeit. Wirkungen und Kosten sind Resultate. Sie zeigen das, was war. Leistung hingegen beschreibt das, was ist und konkret getan werden kann. Damit ist sie der eigentliche Hebel für Transformation.

Der deutsche Gärtner, Unternehmer und Autor Christian Hiß, Gewinner des Deutschen Nachhaltigkeitspreises, hat diesen Gedanken bereits 2011 wissenschaftlich ausgearbeitet und 2015 in seinem Buch „Richtig Rechnen – Durch die Reform der Finanzbuchhaltung zur ökologisch-ökonomischen Wende“ formuliert:

«Richtig rechnen heisst, Verantwortung in unternehmerische Zahlen übersetzen.»

Was als Pioniergedanke begann, hat sich mit der von ihm entwickelten Regionalwert Leistungsrechnung (heute AgriMetrix) zu einer international anerkannten Methode entwickelt. Sie erfasst die betriebliche Leistung als Grundlage einer neuen Bewertung von Unternehmenserfolg. Rund 400 Indikatoren machen sichtbar, welche Massnahmen ein Betrieb ergreift, um ökologische, soziale und regionale Gemeingüter zu erhalten oder zu stärken.

Die Wirkung entfaltet sich daraus, aber sie ist nicht der Ausgangspunkt der Betrachtung. Denn Wirkung lässt sich kaum einem einzelnen Betrieb zuordnen. Ob sich die Insektenpopulation erholt, hängt nicht nur vom Blühstreifen eines Landwirts ab, sondern auch von seinen Nachbarn, vom Landschaftsraum, vom Klima, von Verkehrs- und Siedlungsentwicklung. Leistung dagegen ist betriebsindividuell nachvollziehbar. Sie zeigt, wer Verantwortung übernimmt und wer nicht.

Von der Verantwortung zum Anreiz

Diese Verschiebung von der reaktiven zur proaktiven Perspektive hat weitreichende Folgen. Sie bedeutet, dass Verantwortung nicht über Schuld, sondern über Beitrag definiert wird. Statt Schäden zu sanktionieren, werden Beiträge zur Erhaltung gemeinsamer Lebensgrundlagen honoriert.

Das war von Beginn an der Grundgedanke der Regionalwert-Bewegung, die Hiß ab den 1990er-Jahren geprägt hat. Die Gesellschaft kann Landwirten nicht vorwerfen, Schäden zu verursachen, solange der Markt jene belohnt, die am billigsten produzieren. Wenn der Markt die Leistungen zur Erhaltung von Boden, Wasser und sozialer Strukturen nicht vergütet, darf man sich über deren Verlust nicht wundern. Die Lösung liegt nicht in Strafe oder Regulierung, sondern im fairen Anreiz: Wer Leistungen für das Gemeinwohl erbringt, soll dafür bezahlt werden.

Wirkung braucht Leistung – und Kontinuität

Eine einmalige Leistung kann eine Wirkung auslösen, aber nachhaltige Wirkung entsteht nur durch kontinuierliche Leistung. Deshalb misst AgriMetrix nicht punktuell, sondern regelmässig. Jährlich erhobene Daten zeigen, ob ein Betrieb seine Leistungen stabil hält, verbessert oder verliert. Über die Zeit lassen sich daraus Wirkungsentwicklungen ableiten – evidenzbasiert, ohne Spekulation.

Diese Dynamik gleicht einem Herzschlag. Jede Leistung ist ein Puls, jede Datenerhebung ein EKG der Resilienz. So entsteht nicht nur ein Bild des Zustands, sondern ein lebendiges Verständnis von Entwicklung. Das ist mehr als Nachhaltigkeitsberichterstattung. Es ist Steuerungswissen.

Die Grenzen der Wirkungslogik

Die auf „Impact“ ausgerichteten Modelle, wie sie heute von Politik, Fonds und CSR-Programmen favorisiert werden, leiden an einer systemischen Schwäche. Sie setzen erst an, wenn die Wirkung sichtbar ist, oft Jahre später. Bis dahin sind Investitionen, Förderungen und Lenkungsmechanismen bereits gelaufen. Zudem benachteiligen sie jene Betriebe, die ihre Systeme durch getätigte Investitionen längst stabilisiert haben.. Wer bereits einen guten Zustand erreicht hat, kann keine „zusätzliche Wirkung“ mehr nachweisen.

Das Leistungsprinzip dagegen erkennt die bestehende Qualität an. Es sagt: Auch das Halten eines guten Zustands ist eine Leistung. Gerade in der Landwirtschaft ist Erhaltung oft die grösste Anstrengung und verdient entsprechend Anerkennung.

Die Grenzen der Kostenlogik

Ebenso verkürzt ist der Fokus auf die „wahren Kosten“. Die Berechnung der ökologischen und sozialen Folgekosten (so wichtig sie für das Bewusstsein ist) bleibt analytisch. Sie zeigt Missstände, aber sie ändert sie nicht. Zudem ist sie in der Praxis schwer zu operationalisieren. Wer bestimmt, welchen Preis ein Schmetterling, eine Grundwasserquelle oder ein lokales Wissen hat?

Die Kostenlogik bleibt damit ein Spiegel der alten Welt. Sie rechnet nach, anstatt vorzudenken. Verantwortung wird nicht übernommen, sondern bilanziert. Das aber reicht nicht, um Systeme zu wandeln. Denn Verantwortung entsteht nicht aus Kalkulation, sondern aus Handlung.

Leistung als Brücke zwischen Ethik und Ökonomie

Mit dem Begriff Leistung lässt sich diese Trennung überwinden. Er verbindet das Handeln der Betriebe mit dem Wert der Gemeingüter und schafft Anschluss an die Sprache der Betriebswirtschaft. Denn eine Leistung ist immer auch ein betriebswirtschaftlicher Vorgang. Sie kostet Zeit, Material, Fläche, Wissen, und sie erzeugt damit Aufwand, der bilanziert werden kann.

Genau hier setzt AgriMetrix an. Indem es diese Aufwände in Zahlen und Preise übersetzt und mit marktfähigen Bewertungsmodellen verknüpft, schafft es eine neue Form von Transparenz. Unternehmenserfolg wird nicht länger nur an Rendite, sondern an Verantwortung gemessen. Nachhaltigkeit wird damit buchhalterisch greifbar und zur Grundlage einer neuen Wirtschaftsethik.

Ein neuer Bewertungsrahmen

Der methodische Fortschritt liegt also nicht in der Erfindung neuer Indikatoren, sondern in ihrer Integration in die reale Erfolgsrechnung. Erst wenn Nachhaltigkeitsleistungen Teil der Betriebsbuchhaltung werden, kann sich Wirtschaft wirklich verändern.

So wie die Finanzbuchhaltung das Fundament der industriellen Wirtschaft war, muss die Leistungsbuchhaltung das Fundament einer regenerativen Wirtschaft werden. Sie erlaubt, externe Effekte zu internalisieren, ohne das System zu sprengen, sondern es weiterzuentwickeln.

AgriMetrix bietet dafür eine praxiserprobte Systematik. Sie ordnet rund 400 betriebliche Leistungen in ökologische, soziale und regionalökonomische Dimensionen ein, bewertet sie qualitativ und monetär, und erlaubt damit sowohl Vergleich als auch Steuerung. Es ist keine Ideologie, sondern ein Instrument, anschlussfähig an jede Buchhaltung, kompatibel mit jeder Betriebsform, offen für jeden Dialog.

Ein anderer Blick auf Erfolg

Wenn Leistung zum neuen Massstab wird, verändert sich der Begriff von Erfolg. Nicht mehr der günstigste Preis, sondern die grösste Verantwortung zählt. Nicht mehr das Maximum, sondern das Gleichgewicht.

Das ist kein Rückschritt, sondern eine Reifung der Ökonomie, weg vom Verbrauch, hin zum Erhalt. Wer Leistungen erfasst, fördert und vergütet, schafft die Grundlage für Resilienz, im Betrieb wie im gesamten Wirtschaftssystem. Denn Wirkung entsteht nicht aus der Analyse von Schäden, sondern aus der Summe der richtigen Handlungen.

Mein Denken ist in der systemischen Finanzwelt gewachsen – tief analytisch, lösungsorientiert und geprägt von einem Verständnis für komplexe Zusammenhänge. Heute begleite ich Menschen, Organisationen und Regionen in Transformationsprozessen, die ökologische, soziale und wirtschaftliche Strukturen in einen nachhaltigen Gleichklang bringen.

Eine grosse Freude an der Neurodiversität – an den unterschiedlichen Arten, die Welt zu denken und zu gestalten – fliesst ebenso in meine Arbeit, wie die Überzeugung, dass Vielfalt die Grundlage für Resilienz und Innovation ist. Weiterbildungen in permakultureller und syntropischer Landwirtschaft sowie die Bewirtschaftung eines eigenen Waldgartens ermöglichen es mir, agrarökologische Entwicklungen praxisnah zu gestalten und Theorie und Umsetzung sinnvoll zu verbinden.

Grundlage meines Handelns sind die Prinzipien der Triple Bottom Line: ökologisch tragfähig, sozial gerecht und wirtschaftlich tragend – mit dem Ziel, individuelle Entwicklung und gesellschaftliche Resilienz gleichermassen zu fördern.

Verantwortungseigentum: Wirtschaft neu denken – mit Haltung

Unternehmen prägen unsere Gesellschaft weit über Produkte und Dienstleistungen hinaus. Sie beeinflussen, wie wir arbeiten, wie wir konsumieren, wie Ressourcen genutzt werden; und letztlich, wie resilient unsere Wirtschaft ist. Doch wenn Gewinnmaximierung und kurzfristige Interessen zum alleinigen Massstab werden, gerät Verantwortung ins Hintertreffen. Verantwortungseigentum setzt hier an: Es schafft Strukturen, in denen Unternehmen sich selbst gehören, Gewinne dem Zweck dienen und Eigentum nicht zum Spekulationsobjekt wird. Ein Modell, das weltweit erprobt wird und nun auch in der Schweiz an Bedeutung gewinnt.

Wem gehört ein Unternehmen? 

Wem gehört eigentlich ein Unternehmen? Diese scheinbar einfache Frage führt mitten ins Herz unserer Wirtschaftsordnung. Traditionell gilt: Wer das Kapital stellt, hat das Sagen. Eigentum bedeutet Kontrolle, und Kontrolle bedeutet Anspruch auf die Gewinne. Das klingt logisch und ist doch der Kern vieler Probleme. Denn wenn Gewinn und Kontrolle in denselben Händen liegen, rückt das eigentliche Ziel eines Unternehmens leicht in den Hintergrund: die Erfüllung eines Zwecks, die Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen, die Lösung eines Problems, die Sicherung von Arbeitsplätzen, die Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt.

Das Modell des Verantwortungseigentums stellt dieses Grundprinzip infrage. Es sucht nach einem neuen Gleichgewicht zwischen Eigentum und Verantwortung. Die zentrale Idee ist einfach und radikal zugleich: Ein Unternehmen gehört nicht den Anteilseignerinnen und Anteilseignern, sondern sich selbst. Wer das Unternehmen führt, ist Treuhänder auf Zeit und verantwortlich dafür, die Mission weiterzutragen, nicht berechtigt, es zu verkaufen oder Gewinne beliebig abzuschöpfen.

Dieses Modell ist keine theoretische Vision. Es hat historische Wurzeln, wurde über Jahrzehnte in Stiftungsunternehmen wie Bosch oder Zeiss gelebt und erfährt in den letzten Jahren neue Aufmerksamkeit. Unter Begriffen wie Steward-Ownership oder Verantwortungseigentum formiert sich eine internationale Bewegung, die zeigt, dass Unternehmen auch ohne Spekulation, Exit-Strategien und kurzfristigen Shareholder-Value florieren können.

Die Prinzipien des Verantwortungseigentums

Im Kern folgen alle Unternehmen im Verantwortungseigentum vier Prinzipien.

Selbstbestimmung

Kontrolle üben jene aus, die mit dem Zweck verbunden sind – Mitarbeitende, Gründerinnen oder ein Kreis von Treuhändern. Wer Kapital investiert, erhält kein Mitspracherecht über die strategische Ausrichtung. Kapital wird zum dienenden Faktor, nicht zur dominanten Kraft.

Sinnorientierung

Gewinne sind notwendig, um ein Unternehmen stabil zu führen, in die Zukunft zu investieren, Mitarbeitende fair zu entlohnen oder Rücklagen für schwierige Zeiten zu bilden. Aber sie sind nicht Selbstzweck. Gewinne im Verantwortungseigentum sind ein Mittel, um den Zweck zu erfüllen, nicht der Zweck selbst.

Unverkäuflichkeit

Unternehmen können nicht als Spekulationsobjekte veräussert werden. Sie sind dauerhaft an ihren Zweck gebunden. Eigentümerinnen und Eigentümer sehen sich als Hüter, nicht als Besitzer.

Treuhandprinzip

Wer das Unternehmen leitet, hält es nur auf Zeit in Verantwortung. Wie ein Staffelstab wird die Aufgabe weitergegeben, nicht als Vermögensübertragung, sondern als Verpflichtung, die Mission in die nächste Generation zu begleiten. 

Diese Prinzipien greifen ineinander. Zusammen bilden sie einen Schutzraum, der Unternehmen von kurzfristigem Druck befreit und ihnen erlaubt, langfristig und im Sinne des Gemeinwohls zu handeln.

Internationale Beispiele

Dass dies funktioniert, zeigen viele Unternehmen weltweit. Bosch etwa gehört zu über 90 Prozent der Robert Bosch Stiftung. Sie sorgt dafür, dass Gewinne nicht privatisiert, sondern für Forschung, Innovation und gesellschaftliche Projekte eingesetzt werden. Bosch ist damit seit Jahrzehnten unabhängig von Börsenzwängen und bleibt dennoch hochprofitabel. Ähnlich verhält es sich bei Zeiss, wo eine Stiftung Eigentümerin ist und so die langfristige Ausrichtung des Unternehmens sichert.

Ein weiteres prominentes Beispiel ist Novo Nordisk in Dänemark. Der Pharmakonzern gehört mehrheitlich einer Stiftung, die dafür sorgt, dass Gewinne nicht allein den Kapitalmarkt bedienen, sondern in Wissenschaft und Gesellschaft zurückfliessen.

Neuere und dynamischere Fälle zeigen, wie das Modell Start-ups inspiriert. Ecosia, die Berliner Suchmaschine, hat sich durch eine Stiftung unverkäuflich gemacht. Alle Gewinne, die nicht im Unternehmen verbleiben, fliessen in weltweite Aufforstungsprojekte. Damit ist Ecosia ein Musterbeispiel, wie digitale Geschäftsmodelle Verantwortung und Wirkung verbinden können.

Elobau, ein mittelständisches Unternehmen in Deutschland, hat die Umstellung vollzogen und Nachhaltigkeit tief in seine Prozesse eingebettet.

Und dann ist da Patagonia, wohl das bekannteste Beispiel aus den USA. Gründer Yvon Chouinard entschied 2022, die Firma in eine treuhänderische Struktur zu überführen. Die Stimmrechte liegen nun beim Patagonia Purpose Trust, die wirtschaftlichen Rechte beim Holdfast Collective, einer gemeinnützigen Organisation. Damit ist Patagonia de facto unverkäuflich. Sämtliche Gewinne, die nicht für das Unternehmen gebraucht werden, fliessen in den Schutz der Natur.

Diese Beispiele machen deutlich: Verantwortungseigentum funktioniert in grossen Konzernen, im Mittelstand und in Start-ups. Es ist flexibel und universell anwendbar.

Schweizer Pioniere

Auch in der Schweiz gibt es erste Unternehmen, die den Schritt gegangen sind. Crowd Container, ein Zürcher Lebensmittelunternehmen, importiert seit 2022 Produkte direkt von Produzierenden aus dem globalen Süden und dem Mittelmeerraum. Mit der Umstellung auf Verantwortungseigentum haben sie sich unverkäuflich gemacht; Gewinne dürfen nicht privat ausgeschüttet werden, die Kontrolle liegt bei den aktiven Unternehmerinnen und Unternehmern. 

Ein zweites Beispiel ist die Toolbike AG mit ihrer Marke MONoPOLE, die Lastenräder produziert. Von Beginn an wurde sie nach Steward-Ownership-Prinzipien aufgebaut. Kapitalgeberinnen haben finanzielle Beteiligungsrechte, aber keine Kontrolle. Die Entscheidungen treffen jene, die mit der Mission verbunden sind.

Diese beiden Unternehmen sind Vorreiter in der Schweiz. Sie zeigen, dass Verantwortungseigentum auch hierzulande rechtlich möglich und wirtschaftlich tragfähig ist, und sie öffnen die Tür für weitere Nachahmer.

Wissenschaftliche Perspektive

Die Universität St. Gallen untersucht mit dem Projekt OPSY – The Potential of Steward-Ownership in Switzerland, wie dieses Modell im Schweizer Kontext funktioniert. Gefördert durch den Schweizerischen Nationalfonds, geht es nicht nur um theoretische Konzepte, sondern um empirische Forschung.

Die Projektbeschreibung hält fest:

„Unser Forschungsprojekt untersucht die Umsetzbarkeit und Akzeptanz von Steward-Ownership in der Schweiz. Im Zentrum stehen die Perspektiven von Unternehmer:innen und Führungskräften sowie die rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen, die diese Eigentumsform begünstigen oder hemmen.“

Damit wird sichtbar, dass Verantwortungseigentum nicht nur eine idealistische Idee ist, sondern ein Feld wissenschaftlicher Analyse. Die Forschung an einer führenden Wirtschaftsuniversität wie der HSG verleiht dem Modell Legitimität und schafft Grundlagen für politische und rechtliche Entwicklungen.

Parallel dazu analysieren Juristinnen wie Anne Sanders die theoretischen Grundlagen. In ihrer Arbeit Binding Capital to Free Purpose schreibt sie:

„In steward-owned businesses, control is held by stewards who have no entitlement to the business’s profit. Profit therefore becomes a means to achieve the organization’s purpose, rather than an end in itself.“

Diese prägnante Formulierung bringt das Wesen des Verantwortungseigentums auf den Punkt: Gewinn ist nicht Ziel, sondern Werkzeug.

Die Chance für die Schweiz

Die Schweiz ist in besonderer Weise prädestiniert für Verantwortungseigentum. Genossenschaften, Stiftungen und Bürgerbeteiligung sind tief in der Kultur verankert. Unternehmen wie Migros oder Raiffeisen wurden ursprünglich mit einem klaren gesellschaftlichen Auftrag gegründet. Sie verkörperten lange Zeit ein starkes Gegengewicht zur reinen Gewinnorientierung. Doch gerade hier zeigt sich auch die Kehrseite: Mit der Zeit haben sich diese Prinzipien verwässert. Der ursprüngliche Anspruch, der über Jahrzehnte Vertrauen und Stabilität stiftete, ist in Teilen erodiert. Dass beide Organisationen heute mit strategischen und strukturellen Schwierigkeiten kämpfen, ist möglicherweise auch eine Folge davon, dass die Idee der klar gebundenen Verantwortung im Laufe der Zeit verwischt wurde. Verantwortungseigentum schafft hier einen schärferen Rahmen: Es verhindert, dass der ursprüngliche Zweck in Nebel von Kompromissen und Interessenkonflikten verloren geht.

Gerade im Mittelstand, wo die Nachfolgefrage drängender wird, bietet das Modell eine klare Antwort. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer stehen vor dem Dilemma: Soll das Lebenswerk an Investoren verkauft werden, mit der Gefahr, dass Kultur und Identität verloren gehen? Oder gibt es eine Alternative, die sicherstellt, dass der Betrieb unabhängig bleibt und im Sinne seiner Mission weitergeführt wird? Verantwortungseigentum bietet genau diesen Rahmen. Die Übergabe wird nicht zum Ausverkauf, sondern zur Weitergabe einer Verantwortung, die fest im Unternehmenszweck verankert ist. Damit lassen sich Nachfolgeregelungen stabiler und für alle Beteiligten fairer organisieren.

Auch für Investoren eröffnet das Modell neue Chancen. Sie beteiligen sich nicht an einem Spekulationsobjekt, sondern an einem langfristig stabilen System. Ihre Rendite ist zwar begrenzt, aber verlässlich. Mehr noch: Diese langfristige Sichtweise ist das ultimative Risikomanagement. Sie grenzt sich klar von klassischen Anlagen ab, die häufig durch kurzfristige Marktbewegungen, Übernahmespekulationen oder politische Volatilität gefährdet sind. Verantwortungseigentum bedeutet, dass Kapital in Strukturen fliesst, die dauerhaft Bestand haben – eine Form von Sicherheit, die im klassischen Finanzmarkt selten zu finden ist.

Verantwortungseigentum in der Landwirtschaft: RegioWert

Besonders spannend ist die Anwendung in der Landwirtschaft. Mit der RegioWert Treuhand AG in St. Gallen entsteht ein Unternehmen in Verantwortungseigentum, das die Leistungen der Landwirtschaft sichtbar, messbar und finanzierbar macht.

Kerninstrument ist AgriMetrix, ein Mess- und Steuerungssystem mit rund 400 Indikatoren, das ökologische, soziale und regionalökonomische Leistungen von Betrieben erfasst. Die RegioWert Treuhand AG bündelt die Rechte an diesem System und stellt es vor allem landwirtschaftlichen Betrieben, Verwaltungen, dem Handel und weiteren relevanten Akteuren zur Verfügung. Damit entsteht eine gemeinsame Datengrundlage, die Leistungen sichtbar macht und Vergleichbarkeit schafft.

In den regionalen RegioWert AGs wiederum werden die Energien gebündelt. Sie verknüpfen Bürgerkapital, öffentliche Hand, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, um Investitionen gezielt in resilienzstärkende Strukturen zu lenken. Die AGs sind damit die Orte, an denen Messung, Finanzierung und regionale Umsetzung zusammenkommen.

So entsteht ein Modell, das Landwirtschaft und Regionalökonomie neu verbindet. Bürgerkapital fliesst dorthin, wo es Resilienz stärkt. Investoren finden eine Anlageklasse, die nicht auf kurzfristigen Profit, sondern auf langfristige Stabilität setzt.

Weiterführende Informationen

Purpose International

Purpose Schweiz

Mein Denken ist in der systemischen Finanzwelt gewachsen – tief analytisch, lösungsorientiert und geprägt von einem Verständnis für komplexe Zusammenhänge. Heute begleite ich Menschen, Organisationen und Regionen in Transformationsprozessen, die ökologische, soziale und wirtschaftliche Strukturen in einen nachhaltigen Gleichklang bringen.

Eine grosse Freude an der Neurodiversität – an den unterschiedlichen Arten, die Welt zu denken und zu gestalten – fliesst ebenso in meine Arbeit, wie die Überzeugung, dass Vielfalt die Grundlage für Resilienz und Innovation ist. Weiterbildungen in permakultureller und syntropischer Landwirtschaft sowie die Bewirtschaftung eines eigenen Waldgartens ermöglichen es mir, agrarökologische Entwicklungen praxisnah zu gestalten und Theorie und Umsetzung sinnvoll zu verbinden.

Grundlage meines Handelns sind die Prinzipien der Triple Bottom Line: ökologisch tragfähig, sozial gerecht und wirtschaftlich tragend – mit dem Ziel, individuelle Entwicklung und gesellschaftliche Resilienz gleichermassen zu fördern.